Takaisin

Kriisien uskomaton alkuvoima - uuden toimarin ekan vuoden takeawayt

Yt-neuvottelut, postilakko, työehtosopimusriita, koronapandemia, lakonuhka x2, yt-neuvottelut. Voisin kuvata ensimmäistä toimarivuottani Granolla näin. Paska vuosi, ei olisi kannattanut herätä. Mutta mitäpä jos vuodessa olikin timantteja hiilipölyn seassa?

Väittäisin kantapääopin pitkällä oppimäärällä, että ihminen oppii ja kasvaa eniten kriiseissä. Ilman kriisejä ihminen taantuu ja käpertyy itseensä. Ilman kriisejä ihmisestä kehkeytyy yksiulotteinen otus. Tarvittaisiin joka vuosi ulkoinen uhka, jotta ihminen näkisi kirkkaasti omien kengänkärkiensä eteen ja että ihminen palaisi evoluutiossa taaksepäin toimimaan laumansa eduksi.

Monen reaktio on ollut sääliä uutta toimaria, joka on joutunut myrskyn silmään. Tähän minä vastailen, että älä turhaan sääli ihmistä, joka on päässyt mukaan ainutkertaiselle oppimis- ja kasvumatkalle sekä käynyt johtamisen korkeakoulun läpi 12 kuukaudessa. Tärkeintä on keskittyä siihen, mitä on opittu kriisien sisällä ja väleillä. Ja muistuttaa itseänsä, että oppiminen on uutta energiaa. Jaan alla ensimmäisestä vuodestani parhaat takeawayt.

Kriisissä hyvinvointi lisääntyy

Moni ihminen, itseni mukaan lukien, voi työelämässä nyt paremmin kuin puoli vuotta sitten. Murroksessa olevissa organisaatioissa, kuten Granossakin, normiarki painottuu herkästi ongelmien osoittelemiseen sekä pienistä että isoista asioista toisille valittamiseen. Imetään toisista energiaa sen sijasta, että annettaisiin energiaa. Ulkoisen uhkan myötä työarjen ongelmat jäivät vähemmälle huomiolle, keskityttiin yhdessä selviytymiseen ja haaveilemaan kriisin jälkeisestä paremmasta huomisesta.

Kriisi on uusiutumisikkuna

Kriisi on pelto, jossa on kaikki mahdolliset superravinteet huippusadon tuottamiseksi. Sekä yritysten sisäinen että ulkoinen maailma suoltaa uusia ideoita, joilla tehdään kriisioloista siedettävämpiä tai synnytetään tulevaisuuden kestäviä jalokiviä. Hölmöintä, mitä johtaja voisi kriisissä tehdä, on ottaa käsiinsä kriisijohtamisen manuaalin, jolla kurjuudesta tehdään vielä kurjempaa. Nykynormaalin kriisimanuaalissa ei Granossa jaettu kurjuutta kaikille samalla kauhalla, vaan 1/3 leikattiin ja 2/3 luotiin uutta.

Kriisissä kuoriutui uusi sankari

Monen organisaation kyky kasvaa ja uusiutua on vuodesta toiseen yksittäisten sankarien elonkorjuuta, näin on ollut meilläkin. Odotettiin taas, että samat sankarit kärräävät viljan kuivuriin tässäkin kriisissä. Lähdimme heti koronakriisin alussa kokeilemaan organisoitumista ketteriin moniosaajatiimeihin. Energia, oppiminen ja tulokset ylittivät täysin odotukset jo muutamassa viikossa. Normivuotena oltaisiin vatuloitu tätäkin muutosta vuosikausia. Mikä parasta, niin jo tässä vaiheessa voidaan todeta, että sankarit ovat huikeita, mutta kultit ei. Uudessa organisoitumisessamme tiimi on sankari.

Ketterä siellä kankea täällä

Ketterät pilottitiimimme tutustuivat uudessa normaalissa nopeatempoisesti asiakastarpeisiin ja kontaktoivat valtavan määrän asiakkaita digitaalisesti ratkaisuitamme tarjoten. Oltiin XXL kokoisen karkkipurkin äärellä, mutta mietimme, riittääkö ketteryydeksi lähimpänä asiakasta oleva tekeminen? Tunnistimme melko nopeasti, että jos yhtiön yksi kulma on organisoitunut asiakkaiden ympärille ja operoi ketterällä toimintamallilla, tulee seuraavaksi haasteeksi rajapintojen toimimattomuus johdon ja muiden toimintojen kanssa. Yhdestä kulmasta ketteröitetty tai vaikkapa kokonaisvaltaisesti ketterästi työkaluistettu ja ketteryyden ismeillä höystetty organisaatio ei ole oikeasti ketterä. Aloimme valmistelemaan koko organisaatiota ketteryysmatkalle, jossa kankeuttavat asiat kärrätään sorttilavalle.

Kriisi-innovaatioista pysyvä yritystason kyvykkyys

Koronakriisissä innovaatioiden määrä ja markkinoilletulonopeus ovat tuntuneet samalta, kuin perheauton kaasun hirttäminen kiinni täydellä Prisman parkkipaikalla. Toisin kuin parkkipaikalla, ei kriisissä kannata missään nimessä painaa innovaatioille jarrua, vaan ottaa kaikki ilo kaasu kiinni hirttäneistä törmäilevistä autoista. Samalla pitää ihanan innovaatiotörmäilyn rinnalla miettiä, miten sillata kriisissä kukoistava innovaatiotoiminta kriisihuuman jälkeiselle ajalle. Olemme Granolla mallintaneet muutamien viikkojen sykleissä toimivien ketterien innovaatiotiimien oppien pohjalta yhtiötason kyvykkyyttä, jolla voimme tuoda mitä tahansa innovaatioita markkinoille kaikissa maailmantilanteissa.

Kriisiapuva

Olen pyytänyt ja saanut apua enemmän kuin koskaan työurallani. Yksin olisin ajanut seinään, ja hukannut organisaatiolleni sekä itselleni täysin poikkeuksellisen uusiutumisikkunan. Nöyrä kiitos Grano-kollegoilleni, -hallitukselle ja -omistajille kaikesta palautteesta, opista ja tuesta. Kiitos asiakkaillemme oppia täynnä olevasta sparrauksesta. Erityiskiitos mahdollisuudesta kehittyä some-aikakauden asiakaspalautteen käsittelyssä @Mika D. Rubanovitsch. Kiitos EMBA-opiskelijakollegat ja -proffat mieleni käsityskyvyn ylittävästä kulttuuri- ja bisnesosaamiskylvystä sekä ystävyydestä. Erityinen kiitos @Mikael Jungner pelastaessasi minut viestintäkriisistä. Ennen kaikkea, kiitos rakkaalle perheelleni ihanasta elämästä. Ja kiitos ja anteeksi, mikäli unohdin jonkun ihanan viime vuotena minua auttaneen ihmisen.


Rakkautta ja tsemiä kaikille talveen! Tämä on juuri se paras hetki elää ja oppia!

- Pekka

 

Tutustu Pekan aiempiin johtajuusblogeihin:

Granon uuden toimitusjohtajan tervehdys

Toimitusjohtaja, mitä tehdä ennen aloitusta uudessa yhtiössä?

Taantuma on valtava mahdollisuus brändillesi

5 vinkkiä toimitusjohtajalle hallitusyhteistyöhön

Strategian johtaminen projektitoimiston kautta

Tuhoeläin sisälläni – bändivuosien opit liiketoimintaan itsekkyydestä ja keskustelun tärkeydestä

 

Pekka Mettälä
Toimitusjohtaja, Grano Oy